München (btn/Gastbeitrag von Jana Hecker, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Cetacea) – Eine digitale Transformation stellt jedes Unternehmen vor große Herausforderungen – vor allem mit Blick auf deren Umfang und Intensität. Transformationen laufen in der Regel parallel zum Alltagsgeschäft, das ebenfalls ohne Probleme und Reibungsverluste bewältigt werden muss, und sie betreffen gleich mehrere Bereiche des Unternehmens gleichzeitig. Die digitalen Veränderungen finden also nicht isoliert statt, sondern sie müssen in die operativen Abläufe integriert werden.
Insofern kann es kaum verwundern, dass Transformationen nicht nur anspruchsvoll sind, sondern es sich dabei um weit mehr als ein klassisches IT-Thema handelt. Fest steht: Die digitale Veränderung verschiedener Bereiche eines Unternehmens erfordert eine Menge von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, und vor allem auch von den Führungsetagen. Wie bei jedem Transformationsprozess geht es um eine grundlegende Neuausrichtung. Weg von einem oftmals starren, festgefahrenen Ist-Zustand, hin zu einem angepeilten Zielzustand, der den Veränderungen Rechnung trägt.
HR-Abteilungen müssen sich weiterentwickeln
Fest steht: Für die digitale Transformation ist die HR-Abteilung eines Unternehmens ein erfolgskritischer Faktor. In diesem Zusammenhang eröffnen auch Aspekte wie Diversity oder der demografische Wandel Chancen, die Wichtigkeit von HR zu unterstreichen. Denn wer, wenn nicht die HR-Abteilungen, ist in der Lage, den Mitarbeitern die Motivation, das Verständnis und die notwendigen Fähigkeiten zu vermitteln, die es für die zielgerichtete Umsetzung einer Transformation bedarf? Schließlich muss jeder Mensch im Gebilde Unternehmen durch sein aktives Handeln seinen individuellen Teil im Prozess der Veränderung übernehmen
Klar ist aber auch, dass zahlreiche HR-Abteilungen sich weiterentwickeln müssen. Mal ist der Weg kürzer, mal ist er länger – abhängig vom jeweiligen Reifegrad der Organisation. Hierbei kann man in zwei Kategorien unterscheiden.
Sofern HR die Funktion des Service-Partner und Engagement-Experten übernimmt, spricht man von Reifegrad 1. Konkret bedeutet das, dass die administrative Infrastruktur für Personal-Dienstleistungen und Technologie über die HR-Abteilung zur Verfügung gestellt wird. Zudem werden Arbeitsbereitschaft, Performance und Mitarbeitermotivation durch geeignete Instrumente aktiv gesteuert. An die operative Exzellenz von HR werden bei diesem Reifegrad hohe Anforderungen seitens der internen Kunden gestellt.
Mit Blick auf Reifegrad 2 ist die HR-Abteilung bereits einen Schritt weiter. Sie agiert als strategischer Berater. Im Rahmen der Transformation erfolgt eine Beratung der jeweiligen Geschäftseinheiten in allen personalbezogenen Angelegenheiten – und zwar auf Augenhöhe. Sobald diese erreicht ist, kann HR auch als Change Enabler auftreten und anerkannt werden – also als jemand, der die gesamte Dimension Mensch des Veränderungsprozesses steuert.
Festgefahrene Prozesse können mit mehreren Hebeln überwunden werden
Um die drei Hebel der digitalen Transformation zielführend zu bedienen, verfügt HR über einen wirkungsvollen Werkzeugkasten. Mit diesem können festgefahrene Instrumente, Prozesse und Führungsstile überwunden werden. Gleich mehrere Punkte sind dabei elementar.
Für die erfolgreiche Umsetzung einer kulturellen Transformation („Culture Transformation“) sind eine transparente Erwartungshaltung, ein gemeinsames Verständnis sowie klar formulierte Normen und Prinzipien für die Handlungsorientierung von elementarer Bedeutung. Dabei sollten sich Unternehmen unter anderem die Frage stellen, wie das Ziel lautet, wie die Erwartungshaltung an die Mitarbeiter aussieht, was von den Führungskräften zu erwarten ist und wie die Wunschkultur aussieht und wodurch sie erreicht werden kann? Um hier erfolgreich zu sein, muss HR die richtigen Menschen einstellen, weiterentwickeln und halten – und zwar jene mit der richtigen Einstellung und dem richtigen Verhalten. Insofern sollte beim Onboarding direkt das passende Digital Mindset mitgedacht und in strategischen und operativen Steuerungsgrößen verankert werden.
Für den Umgang mit transformativen Technologien werden Spezialisten – beispielsweise Big Data Analysten – benötigt. Denn die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen und Fähigkeiten. Gleichzeitig benötigt man für die so genannte „Workforce Transformation“ aber auch ein ganzes Bündel an breitgefächerten Schlüsselqualifikationen. Nämlich unter anderem Knowhow im Umgang mit digitalen Tools, Agiles Arbeiten, kulturelle Offenheit, Wissen im Umgang mit Datenschutz sowie Kooperations- und Teamfähigkeit. Denn die Erfordernisse der neuen Arbeitsformen sind vielschichtig. Daher sollte im ersten Schritt ein Zielbild bestimmt werden, um dieses danach mit den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiterschaft abgleichen zu können. Dadurch können Lücken analysiert und aufgedeckt werden, die wiederum die Entwicklungs-potenziale bei den Mitarbeiten und Handlungsbedarfe für HR aufzeigen. Infolgedessen können Jobfamilien und Jobprofile angepasst werden. Klar ist: Weil die Halbwertszeit erlernter Fähigkeiten immer kürzer wird, werden sich auch Qualifizierungsangebote, -methoden und Trainings fundamental ändern. Was wiederum zur Folge hat, dass nicht nur kontinuierlich, sondern insgesamt auch schneller und leichter und dazugelernt werden muss.
In der heutigen Zeit erwarten Mitarbeitende von ihren Arbeitgebern, dass er ihnen benutzerfreundliche, schnell funktionierende digitale Technologien zur Verfügung stellt. Die digitale Zusammenarbeit wird als Selbstverständlichkeit erachtet. Des Weiteren werden unter anderem auch die Möglichkeit des hybriden Arbeitens, selbstorganisierte Teams sowie flexiblere und agile Arbeits(zeit)modelle erwartet. Parallel dazu verändern sich Entscheidungsprozesse, zeigen Projektorganisationen einen hohen Anteil an Freelancern und lösen sich strukturierte Hierarchien auf. All das versteht man unter dem Begriff „Workplace Transformation“. Um sie entsprechend umsetzen zu können, müssen die HR-Abteilungen auch darauf vorbereitet sein und die passenden Rahmenbedingungen schaffen. Mit anderen Worten: Es ist elementar, Führungskräfte- und Mitarbeiter auf neue Regeln, Prozesse und Formen der Zusammenarbeit gut vorzubereiten und sie dazu zu befähigen.
Mutig sein und sich bietende Chancen nutzen
Im Kleinen wie im Großen ist die digitale Transformation für Unternehmen ein fundamentaler Umbruch, der aufregend und herausfordernd zugleich ist. Und sowohl mit Vor- als auch mit Nachteilen einhergehen kann. Nicht zuletzt deshalb, da HR als Treiber der Transformation zugleich selbst davon betroffen ist und seinen Beitrag leisten muss, damit die Transformation überhaupt klappen kann. Haben sich die HR-Abteilungen im Zuge des Veränderungsprozesses aber bewiesen und bewährt, ergeben sich viele Möglichkeiten.
Dabei können digitale Tools und neue Technologien unterstützend wirken und ihnen in die Karten spielen. Und ganz nebenbei die Effizienz und Geschwindigkeit der Transformation erhöhen. Insofern ist das Fazit klar: HR-Abteilungen sollten mutig sein und die sich ihnen bietenden Chancen nutzen. Denn derjenige, der sich entschlossen und offen gegenüber Neuem zeigt, kann dessen Vorteile auch wirklich für sich einsetzen.
Zur Autorin: Jana Hecker ist Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Cetacea und Geschäftsführerin des Global Organizational Integrity Institute. Sie hat mehrere Transformations-, Reorganisations- und Integritätsprogramme internationaler Konzerne wie auch mittelständischer Unternehmen mitgestaltet – immer mit dem Schwerpunkt Change Management und Change Communications.
Pressekontakt
WBCO Public Relations & Business Communications GmbH
Silvia Lenz
Krögerstraße 2
60313 Frankfurt/Main
+49 69 13388037
[email protected]
www.wbco.de
