Hamburg (btn/Gastbeitrag von Von Martin Tillert, Partner Director DACH, Globalization Partners) – Best Practices für eine positive Arbeitskultur in globalen Remote-Teams.
Die Arbeitskultur ist heute in vieler Hinsicht entscheidend für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Auch wenn Mission und Werte vielleicht das Letzte sind, woran ein vielbeschäftigter CEO denkt, gehören sie zu den ersten Dingen, die von potenziellen Mitarbeitern unter die Lupe genommen werden. Laut einer Studie des Employer-Branding-Anbieters Glassdoor berücksichtigen mehr als 77 Prozent der Arbeitnehmer die Unternehmenskultur, bevor sie sich um eine Stelle bewerben, und mehr als die Hälfte gibt an, dass sie einen größeren
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat als das Gehalt.
Und eine positive Unternehmenskultur ist nicht nur wichtig, um Talente zu gewinnen. Sie fördert die Produktivität, verringert das Risiko eines Burnouts, ermöglicht es den Mitarbeitern, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, fördert die Loyalität und führt zu einer höheren Mitarbeiterbindung. Andererseits kann eine schlechte oder toxische Arbeitskultur – wie etwa das Beispiel des Computer- und Videospiel-Konzerns Activision Blizzard zeigt – nicht nur für die Teammitglieder traumatisch sein, sondern auch die Beziehungen zu den Kunden und den Gewinn des Unternehmens direkt schädigen.
Eine positive Unternehmenskultur ist jedoch mehr als ein kostenloser Fitnessstudioausweis und ein gelegentlicher Vortrag über das Wohlbefinden. Insbesondere, wenn es sich um ein internationales Unternehmen handelt, da hier viele verschiedene nationale und regionale Kulturen miteinander in Einklang gebracht werden müssen. Wie können Unternehmen also eine Arbeitskultur schaffen, die den Mitarbeitern wirklich hilft, sich zu entfalten, und die sich auch auf globale Remote-Teams erstreckt?
Kulturelle Unterschiede verstehen
Der erste Schritt zur Schaffung einer positiven, starken Arbeitskultur besteht darin, sich die Zeit zu nehmen, um zu verstehen, wie sich kulturelle Unterschiede auf Arbeitsstile und Prioritäten auswirken. Es klingt einfach, aber einer der größten Fehler, den CEOs bei internationalen Beziehungen machen, ist, dass sie diesen Punkt nicht in ihre Planung mit einbeziehen. Nationale und regionale Kulturen und Religionen können große Auswirkungen auf die Art und Weise haben, wie Mitarbeiter kommunizieren, auf unterschiedliche Führungsstile reagieren, vorzugsweise arbeiten, sich Ziele setzen und ihre Wertschätzung zeigen. Wird dies nicht berücksichtigt, kann dies zu Missverständnissen, verpassten Chancen und zwischenmenschlichen Spannungen führen.
Beispielsweise neigen einige Kulturen dazu, den Individualismus zu betonen, während andere eher auf Kollektivismus ausgerichtet sind, was zu Arbeitsstilen führen kann, die entweder unabhängiger oder kooperativer sind. Mitarbeiter in verschiedenen Ländern haben möglicherweise eine andere Einstellung zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, sind ein anderes Maß an Direktheit in der Kommunikation gewöhnt, bevorzugen vielleicht eher ein autoritäres Management als einen egalitären Stil und trauen sich mehr oder weniger, bei der Arbeit ihre Meinung zu äußern. Es ist deshalb wichtig, dass sich die Unternehmensleitung eingehend mit der Art und Weise auseinandersetzt, wie sich kulturelle Unterschiede manifestieren, wenn sie ein verbindendes Ethos schaffen will, das in ihren globalen Teams funktioniert. Dabei müssen Führungskräfte jedoch darauf achten, nicht in schädliche Stereotypen zu verfallen – nicht jeder aus einem Land verhält sich gleich – und erkennen, dass es nicht darum geht, kulturelle Unterschiede als „gut“ oder „schlecht“ bewerten.
Gemeinsame Überzeugungen und Werte
Sind die kulturellen Unterschiede erst einmal verstanden, geht es in einem nächsten Schritt darum, dieses Wissen zu nutzen, um eine Unternehmenskultur aufzubauen, die auf gemeinsamen Überzeugungen und Werten beruht. So kann ein Unternehmen beispielsweise traditionell einen eher wettbewerbsorientierten oder sogar konfrontativen Geschäftsansatz verfolgen, der in einigen Kulturen erfolgreich ist, sich aber in anderen nicht gut umsetzen lässt. Wenn ein solches Unternehmen im Ausland effektiv arbeiten und ein Gemeinschaftsgefühl zwischen seinen internationalen Teams aufbauen möchte, sollte es in Erwägung ziehen, seinen Ansatz anzupassen, um eine kooperativere Mentalität zu fördern, da diese Art des Vorgehens in verschiedenen Kulturen üblicher ist.
Ein nützlicher Ausgangspunkt könnte die Theorie universeller menschlicher Werte des Sozialpsychologen Shalom M. Schwartz sein. Diese definiert zehn allgemeine Werte, die als universell angesehen werden können, da sie in kulturell unterschiedlichen Gruppen ähnlich strukturiert sind (auch wenn sich die Gruppen in ihrer Bedeutung unterscheiden können). Diese „Grundwerte“ sind Selbstbestimmtheit, Stimulation, Hedonismus (Suche nach Vergnügen), Leistung, Macht, Sicherheit, Konformität, Tradition, Wohlwollen und Universalismus (in Bezug auf das Wohl aller Menschen und der Natur). Da diese Werte in gewisser Weise kulturübergreifend sind, kann das Leitbild eines Unternehmens durch eine Kombination dieser Werte leicht und reibungslos in verschiedene Kontexte übertragen werden.
Auch wenn Verantwortliche auf eine einheitliche Unternehmenskultur hinarbeiten, besteht das Ziel natürlich nicht darin, kulturelle Unterschiede auszulöschen und die Mitarbeiter zu homogenisieren. Vielfalt ist für den Fortschritt unverzichtbar: Wer nur einen Standpunkt vertritt, schränkt die Kreativität ein, verpasst Nuancen und riskiert unsensible oder beleidigende Fehler, die einem Unternehmen teure Umsatz- und Reputationseinbußen bescheren können.
Der McKinsey-Report „2020 Diversity Wins“ hat ergeben, dass Unternehmen im obersten Quartil der Gender-Diversität in den Führungsteams eine fünfundzwanzig Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, eine überdurchschnittliche Rentabilität zu erzielen, als vergleichbare Unternehmen im vierten Quartal; und dass Unternehmen im obersten Quartil der ethnischen und kulturellen Diversität eine sechsunddreißig Prozent höhere Rentabilität aufweisen als Unternehmen im vierten Quartal. Abgesehen von den ethischen Aspekten ist klar, dass eine größere Vielfalt in den Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll ist.
Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur
Die Festlegung der Werte, für die ein Unternehmen steht, ist jedoch nur der Anfang. Kultur ist nicht statisch: Sie wird ständig durch die Aktionen einer Gemeinschaft geschaffen. Es ist schön und gut, die perfekte Arbeitskultur aufzuschreiben, aber wenn sie nicht geteilt und in die Tat umgesetzt wird, existiert sie nicht.
Wie auch immer Verantwortliche sich für einen Unternehmensethos entscheiden, sie sollten es sowohl intern als auch extern klar zum Ausdruck bringen. Es empfiehlt sich, klar definierte Werte und Praktiken in das Mitarbeiterhandbuch aufzunehmen, damit neue Mitarbeiter wissen, wie wichtig sie sind und wie sie ihre Arbeit beeinflussen sollen.
Verantwortliche sollte die kulturellen Leitlinien des Unternehmens auf der Website und anderen Plattformen wie LinkedIn veröffentlichen, damit potenzielle Mitarbeiter mehr über das Unternehmen erfahren und die bestehenden Teams in die Verantwortung genommen werden können. Spiegelt das Leitbild des Unternehmens wirklich die Erfahrungen wider, die jedes einzelne Team tagtäglich macht? Wenn nicht, ist es an der Zeit, die Gründe dafür zu finden und dies zu ändern.
Dabei ist wichtig zu beachten, dass eine starke, globale Unternehmenskultur internationale Personalfragen leider nicht einfacher macht. Vergütungssysteme, Sozialleistungen, Urlaubszeiten und andere wichtige Arbeitskomponenten hängen von den Gesetzen und Gepflogenheiten des jeweiligen Landes ab, und es bedarf lokaler Experten, um die vollständige Einhaltung der Vorschriften sicherzustellen. Hier können moderne Technologien wie eine KI-gesteuerte Global Employment Plattform Unternehmen dabei unterstützen, neue Teammitglieder rund um den Globus innerhalb kürzester Zeit einzustellen, ohne Niederlassungen gründen zu müssen, so dass das Management sich um das Tagesgeschäft kümmern kann.
Die Unternehmenskultur ist etwas, bei dem sich kein Unternehmen Fehler leisten kann, aber es kann schwierig sein, sie aufzubauen und zu erhalten. Die Herausforderung ist noch größer, wenn man mit globalen Remote-Teams arbeitet. Wenn sich Unternehmen jedoch die Zeit nehmen, kulturelle Unterschiede zu verstehen, gemeinsame Überzeugungen und Werte zu ermitteln und diese kontinuierlich zu stärken, können sie diese Herausforderung meistern und eine positive Arbeitskultur schaffen, die sowohl die Mitarbeiter als auch Unternehmenswachstum fördert.
Über Globalization Partners: Schnell und einfach internationale Fachkräfte einstellen. Über die KI-gesteuerte, automatisierte Global-Employment-Plattform™ erhalten Kunden Unterstützung von einem Netzwerk weltweiter HR-Experten. Globalization Partners ist ein namhafter Branchenführer, der durchweg 98 Prozent Kundenzufriedenheit erreicht und als Partner Unternehmen unterstützt, schnell und ohne eigene Organisationen vor Ort weltweit zu expandieren.
Globalization Partners wurde 2012 von Nicole Sahin, Chief Executive Officer, als privates Unternehmen gegründet. Hauptsitz des Unternehmens ist in Boston/USA, weitere regionale Niederlassungen befinden sich in Kalifornien, in Großbritannien, Irland, Singapur, Japan und VAE/Dubai. In Deutschland wird das Unternehmen durch Martin Tillert, Partner Director DACH, vertreten.
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