Mit Menschen arbeiten, die Konflikte vermeiden

Der Kampf-oder-Flucht-Instinkt: Es ist ein alter biologischer Überlebensmechanismus, der automatisch durch eine wahrgenommene Bedrohung ausgelöst wird. Steve Cohen prägte den Begriff „Flighters“, um Menschen zu beschreiben, die Konflikte als Bedrohung für ihr Überleben betrachten und deren instinktive Reaktion darin besteht, wegzulaufen. Er hat einen Großteil seiner Karriere der Vermittlung von Konflikten zwischen Kämpfern (die vom Konflikt leben) und Flightern (die ihn fürchten und vermeiden) gewidmet.

Das Markenzeichen von Flightern sei, dass sie bei Konflikten zunächst einmal nachgeben. Flighter können sich hinter verschlossenen Bürotüren verstecken, vor ihren Computern hocken oder sich in Arbeit begraben, um Konflikte zu vermeiden. Andere verstummen. Diese steinernen Flighter haben die Kunst der stillen Behandlung gemeistert. Andere Flighter sind Beschwerdeführer. Sie teilen ihre Beschwerden jedem offen mit – das heißt, mit allen, außer mit der anderen Konfliktpartei. Extrovertierte können auch Flighter sein. Sie sind begierig nach Anerkennung und haben Angst davor, andere zu ärgern oder zu enttäuschen, sie weigern sich, für sich selbst einzustehen und sind vielleicht zu feige. Laut Stuart Hearn, CEO von Clear Review, einem in London ansässigen Unternehmen für kontinuierliches Performance-Management, gibt es drei wesentliche Möglichkeiten, wie sich Konfliktvermeidung am Arbeitsplatz manifestiert:

• Das Problem zu ignorieren, indem man es leugnet, existiert.
• Das Problem umgehen, indem Sie das Thema wechseln.
• Vollständiger Rückzug aus der Situation.

„Die negativen Nebenwirkungen der Konfliktvermeidung sind oft hohe Fluktuation, ein dysfunktionales Arbeitsumfeld, angespannte Kommunikation, Produktivitätsverlust und beeinträchtigte Teamarbeit“, sagte Hearn. Er ist überzeugt, dass der beste Weg zur Konfliktvermeidung darin besteht, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter geschätzt und gehört fühlen. „Die Mitarbeiter sollten in der Lage sein, ihre Meinungen und Bedenken zum Ausdruck zu bringen, ohne Angst zu haben, in die Schusslinie gestellt zu werden“, sagte Hearn. Um Zwietracht in Lern- und Wachstumschancen umzuwandeln, rät Joel Peterson, CEO von JetBlue Airways, Managern und Personalverantwortlichen, „mehr wie Mediatoren zu denken, weniger wie Richter“. „Das bedeutet, ein neutraler Zuhörer zu sein. Bevor Sie Feedback geben, stellen Sie sicher, dass Sie alle Seiten berücksichtigt haben“, sagte Peterson. Er warnt auch davor, Spannungen überkochen zu lassen. „Streit hat eine Möglichkeit, sich aufzubauen und – wenn ignoriert – zu sprengen“, sagte Peterson.

Flucht vor der Autorität

Es kann für Flighter besonders schwierig sein, Konflikte direkt mit ihren Managern anzugehen. „Das Machtgefälle ist entweder einschüchternd oder wird als eine völlige Bedrohung für ihre Beschäftigung wahrgenommen“, sagte Dr. Jennie Walker, Präsidentin und Hauptberaterin bei Luminary Global, einer Führungs- und Talententwicklungsfirma in Santa Barbara, Kalifornien. „Aus taktischer Sicht hat die Personalabteilung mehrere Rollen bei der Lösung dieser Konflikte, vom Ermittler über den Verhaltenstrainer bis zum Ressourcenberater.“

Während ihrer Arbeit in einem Verlagshaus wurde Karen Dillon wütend, als einer ihrer Top-Mitarbeiter ihr mitteilte, dass sie wahrscheinlich nicht in der Lage sein würde, einen kritischen Termin einzuhalten. Überrascht verlor Dillon „ihre Coolness“ und fing an, den Mitarbeiter anzuschreien. „All die Dinge, die ich tun müsste, um das Problem zu lösen, gingen mir durch den Kopf. Ich war wütender als je zuvor in meiner beruflichen Laufbahn“, sagte Dillon, Autor des Harvard Business Review’s Guide to Office Politics (HBR Press, 2013) und jetzt Redaktionsleiter von Banyan Global Family Business Advisors in Boston.

In den nächsten Tagen mied ihre Mitarbeiterin sie, und die Spannung zwischen ihnen eskalierte. Als Dillon sich schließlich beruhigte und klarer über die Situation nachdenken konnte, gab sie zu, dass sie wahrscheinlich überreagiert hatte. Sie beanstandet aber auch, dass der Mitarbeiter die Situation verschlimmert, indem er vor dem Problem davonläuft.
„Es ist schwer, aufzusteigen, besonders angesichts des Machtunterschieds, aber wenn Sie sich von der Wut Ihres Chefs erholen wollen, ist es wichtig, nicht schüchtern zu sein und die Führung zu übernehmen“, sagte Dillon. Personalabteilungen können eine Coaching-/Mentoring-Funktion übernehmen, um ihnen zu helfen, Vertrauen zu gewinnen.

Hier ist die Vorgehensweise:

• Präsentieren Sie sich als vertrauenswürdiger, kompetenter und unvoreingenommener Berater.
• Entmutigen Sie das Tratschen mit Kollegen, da Klatsch leicht zu Ihrem Vorgesetzten zurückkehrt und die Situation verschlimmern kann.
• Brainstorming für Lösungen.
• Ermutigen Sie sie, ein ehrliches Gespräch mit ihrem Chef darüber zu führen, was passiert ist und was sie tun können, um zu verhindern, dass es wieder passiert.
• Helfen Sie ihnen, ihre Kommunikationsstrategie zu üben und Antworten zu antizipieren.
• Bieten Sie ehrliches Feedback und kontinuierlichen Support.
• Wenn der Flighter ein Manager oder Leiter ist, kann es sein, dass die Personalabteilung direkt eingreifen muss, indem sie Ratschläge und Informationen bereitstellt oder ihnen hilft, einen geeigneten Kollegen, Senior Leader oder Executive Coach zu finden, der mit ihnen an ihren Führungsqualitäten arbeitet.

Aber was passiert, wenn HR-Experten diese Abneigung gegen Konflikte teilen?

„Konfliktlösung ist ein wichtiger Bestandteil der Rollen der HR“, sagte Walker. „Das schließt nicht aus, dass Personen, die sich mit Konflikten unwohl fühlen, erfolgreich sind. Es bedeutet nur, dass sie in diesem Bereich zusätzliche Ausbildung und Unterstützung benötigen.“ HR-Praktiker, die ihre eigenen Konfliktlösungsfähigkeiten entwickeln und verfeinern, werden wahrscheinlich ein besseres Verständnis und mehr Erfahrung haben, wenn es darum geht, auch anderen bei der Konfliktlösung zu helfen. Arnie Aronoff, Organisationsentwicklungsberaterin in Chicago, nutzt das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, um Einzelpersonen zu helfen, sich des Umfangs ihrer Konfliktvermeidung bewusst zu werden.
Nach Aronoffs Erfahrung können Rollenspiele und Simulationen von Konfliktszenarien auch dazu beitragen, dass Personalverantwortliche bessere Fähigkeiten zur Konfliktlösung entwickeln. Er empfiehlt, klein anzufangen, indem er einen Konflikt mit jemandem anspricht, mit dem man eine gute Beziehung hat, so dass die Erfahrung weniger bedrohlich ist. Dann erstellen Sie ein Skript, einen eigentlichen Text, auf den Sie sich bei der Einleitung eines schwierigen Gesprächs verlassen können.

Shuttle Diplomatie

„Der gemeinsame Ansatz, alle Seiten zusammenzubringen, ist vielleicht nicht die effektivste Strategie, wenn die Emotionen hoch sind“, sagte Mary Ann Baynton, Programmdirektorin des in Toronto ansässigen Greater-West Life Centre for Mental Health in the Workplace. Baynton nutzt die „Shuttle-Diplomatie“, um die Feindseligkeiten am Arbeitsplatz zu deeskalieren und Lösungen zu finden, die den Bedürfnissen aller gerecht werden. In der Shuttle-Diplomatie trifft sich ein Moderator individuell mit jeder Partei, um ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Bedürfnisse und Anliegen zu äußern und tragfähige Lösungen zu finden. Während dieses Prozesses obliegt es dem Vermittler, alle versteckten Bedürfnisse aufzuspüren, die einer erfolgreichen Lösung im Wege stehen könnten. Dies war Cohens Strategie, als eine kleine Bank ihn als externen Personalberater beauftragte, um einen Streit zwischen drei ihrer Kassierer zu lösen. Zwei der Erzähler hatten sich bitter über die dritte Erzählerin beschwert, eine junge Frau mit einem hackenden Raucherhusten, den sie als „ekelhaft und beleidigend“ bezeichneten.

„Ich dachte, es wäre kontraproduktiv, alle drei Frauen zusammenzubringen, um ihre Differenzen auszuräumen“, sagte Cohen. „Ich wusste, dass sich das in einen Schreikampf verwandeln würde und nichts würde gelöst werden.“ Separate Interviews mit jeder Beschwerdeführerin ergaben, dass sie neben dem hackenden Husten ihrer Mitarbeiter auch durch ihre schlechte Einstellung abgeschreckt wurden. Als sie gebeten wurden, mögliche Lösungen zu empfehlen, schlugen sie vor, dass die Firma sie davon überzeugt, ein Nikotinpflaster zu tragen, ihr einen anderen Job zu suchen oder sie zu feuern. Das Interview mit dem Raucher bestätigte deren Wahrnehmung. „Sie war defensiv und aggressiv“, sagte Cohen. Sie wusste, dass ihre Mitarbeiter über ihren Husten verärgert waren, sah das aber als ihr Problem an, nicht ihres. Ihre „Lösung“ war die Drohung, die Bank wegen Diskriminierung nach dem Americans with Disabilities Act (ADA) zu verklagen, wenn sie versuchte, sie zu feuern.

Obwohl die ADA die Tabakabhängigkeit nicht als Behinderung klassifiziert, diskutierte Cohen die Gesetzmäßigkeiten nicht mit ihr. Stattdessen konzentrierte er sich darauf, etwas über ihr Leben außerhalb der Bank zu erfahren: Der Job erwies sich für sie als Mittel zum Zweck. Sie sagte, dass sie abends aufs College gehen und studieren würde, um Buchhalterin zu werden und im Keller ihrer Eltern zu leben, um Geld zu sparen. Sie hatte noch drei weitere Semester und schätzte, dass sie etwa 9.000 Dollar brauchte, um die Studiengebühren zu bezahlen. Cohens „Aha“-Moment kam, als er erkannte, dass das, was einer erfolgreichen Lösung im Wege stand, 9.000 Dollar waren.

Er überzeugte den Bankpräsidenten, ihr ein freiwilliges Trennungspaket in Höhe von 10.000 Dollar anzubieten (das er etwas unaufrichtig „Stipendium“ nannte), das ihr die finanziellen Mittel bot, um ihren Job zu beenden. Nachdem sie das Angebot gehört hatte, verbesserte sich ihre Einstellung dramatisch. Sie verließ die Bank kurze Zeit später ohne Nachsicht und ohne weitere Androhung von Klagen.

Psychologische Sicherheit

Googles massive zweijährige Forschungsstudie mit leistungsstarken Teams identifizierte „psychologische Sicherheit“ als Schlüsselfaktor für den Gruppenerfolg. Grundlegend für die psychologische Sicherheit ist der Glaube, dass Teammitglieder nicht für Fehler bestraft werden. Psychologische Sicherheit kann für Flighter besonders wichtig sein, denn sie hilft zu vermeiden, den Kampf- oder Fluchtinstinkt auszulösen, der diese Menschen so oft dazu drängt, zu schreien, abzuschalten, sich zu verstecken oder zu tolerieren. Sicherheit öffnet die Tür zu vernünftigen, kooperativen und fortschrittlichen Reaktionen. Und das sorgt für eine harmonischere und produktivere Belegschaft.

Um die psychologische Sicherheit zu erhöhen, empfiehlt der Industriechef von Google, Paul Santagata:

• Konfliktannäherung als Kollaborateur, nicht als Gegner.
• Jeden, unabhängig von Unterschieden, mit Empathie, Respekt und Menschlichkeit behandeln.
• Sich mit schwierigen Gesprächen auseinanderzusetzen.
• Antizipation von Antworten und Vorbereitung von Gegenargumenten.
• Auf der Suche nach Möglichkeiten, Win-Win-Lösungen zu schaffen.

Untersuchungen zeigen, dass eine psychologische Sicherheit moderate Risikobereitschaft und offene Kommunikation fördert, die für konfliktvermeidende Mitarbeiter besonders schwierig sein kann. Glücklicherweise erweist sich das, was für Flighter gut ist, als gut für alle. Flighter brauchen vielleicht nur ein wenig zusätzliche Ermutigung.