Hamburg (btn/Gastbeitrag von Jutta Werz, Grafikerin Personalmarketing bei der Dr. Schmidt & Partner Group) – Auch in Krisenzeiten braucht es für effektives Remote-Arbeiten mehr als einen sicheren Zugang zum Firmenserver. Wenn die technischen und kulturellen Voraussetzungen stimmen und der Führungsstil an die besonderen Herausforderungen angepasst ist, müssen virtuelle Teams aber kein Hindernis für erfolgreiche Projekte sein. Unter Umständen kann diese Form der Zusammenarbeit sogar besser funktionieren als Projektarbeit vor Ort.
Distanzen überbrücken und Teamnormen festlegen
Zunächst gilt es, die durch virtuelles Arbeiten auftretenden Distanzen zu überwinden, allem voran die sich unmittelbar durch das Homeoffice ergebende räumliche Distanz. Häufig treten aber auch unterschiedliche Standards in kulturell gemischten Teams auf und es werden Firmengrenzen sowie Zeitzonen überschritten. Sofern dies möglich ist, empfiehlt es sich daher, bei neu formierten Teams zu Beginn der Zusammenarbeit ein persönliches Treffen zum Kennenlernen zu organisieren.
Weniger als einem Drittel der Mitarbeitenden liegen zu Beginn der Zusammenarbeit explizite Richtlinien zum Miteinander vor: Zu diesem Ergebnis kommt eine 2016 durchgeführte Befragung von 1.372 Personen aus 80 Ländern im Rahmen des „Virtual Teams Survey Reports“ von RW3, einem Software-Anbieter für interkulturelle Trainings mit Hauptsitz in New York. Für das Gelingen der virtuellen Teamarbeit sollten Führungskraft und Mitarbeitende jedoch unter anderem eine gemeinsame Etikette bezüglich der Kommunikation und Protokollführung festlegen. Aber auch das Management von Konflikten und der Umgang mit eventuell unterschiedlichen Zeitzonen müssen geklärt sowie die gemeinsame Sprache vereinbart werden.
Vertrauen aufbauen und Wissen teilen
Bei virtuellen Teams gilt es, eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens zu schaffen, die den Beziehungen „vor Ort“ gleichgestellt ist. Diese vertrauensvolle Grundstimmung lässt sich unter anderem durch medienvermittelt intensivierte Kommunikation hervorrufen. Zum Einsatz kommen können hier zum Beispiel OnlineKommunikationstools wie Slack, ein Chatprogramm mit Videofunktion für Telefonate oder Microsoft Teams, eine Plattform, die Besprechungen, Chat, Notizen und Dateibearbeitung kombinierbar macht.
Wichtig ist, durch gezielten Austausch Wissen im Team zu teilen. Um alle auf dem aktuellen Stand zu halten, können Mitarbeitende beispielsweise in regelmäßigen Online-Meetings Ergebnisse zu ausgewählten Projekten präsentieren oder News austauschen. Essenziell wichtig für die gelingende Zusammenarbeit ist auch eine Einigung bezüglich der zu nutzenden Kommunikationstechnologien.
Digitale Führung – verändertes Selbstverständnis und neue Beziehungsgestaltung
Die Autoren des White Papers „Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit“ der Fachhochschule Nordwestschweiz aus dem Jahr 2017 weisen darauf hin, dass virtuelle Teams zumindest teilweise eine andere Art der Führung erfordern. Virtuelle Teamführung setzt somit ein Umdenken der vorgesetzten Person voraus. Funktioniert verhaltensorientiertes Management im Büro vor Ort ganz gut, so bedarf Führung im Homeoffice eher einer ergebnisorientierten Ausrichtung. Leistung sollte hier anhand von Projektergebnissen beurteilt werden und nicht (nur) durch bearbeitete Aufgaben. Es geht also darum, Selbstorganisation und -motivation der Mitarbeitenden zu unterstützen und ihre Eigeninitiative zu fördern.
Auf der Verhaltensebene sehen die Autoren hier eher einfachere Herausforderungen für die Führungskraft. Zum einen geht es um den gezielten Einsatz von passenden (Kommunikations-)Technologien und um formale Regelungen für das Miteinander im Team. Zum anderen braucht es eine intensivere und medienvermittelte Kommunikation sowie eine veränderte Leistungsmessung, zum Beispiel durch regelmäßige Feedback-Gespräche und durch Führung über Zielvereinbarungen.
Die anspruchsvolleren Aspekte sehen die Autoren auf der Haltungsebene: Von Seiten der Teamleitung bedarf es eines neuen Selbstverständnisses und einer anderen Form der Beziehungsgestaltung hin zu einem Vertrauensvorschuss sowie einer Abkehr vom klassischen Kontrollverständnis. Zielführend ist hier ein eher individualistisches Führungsmindset, welches von Zielorientierung, Zweckrationalität und Eigenverantwortung geprägt ist, so die Autoren.
Fazit
Homeoffice-Mitarbeitende wollen anders geführt werden als Teams im Büro. Im Gegensatz zum Arbeiten vor Ort, bei welchem vertrauensvolle Beziehungen im Idealfall im persönlichen Umgang miteinander entstehen, müssen in virtuellen Teams die Teamnormen explizit erarbeitet und festgehalten sowie Distanzen überbrückt werden. Dabei kommt zu einer transparenten Steuerung von Seiten der Führungsperson im Idealfall Vertrauen in die Mitarbeitenden und ein geringes Kontrollbedürfnis hinzu. Die Führungskraft sollte sich dabei dessen bewusst sein, dass sie – mehr noch als im Büro vor Ort – eine Vorbildfunktion in der Beziehungsgestaltung wahrnehmen muss.
Dieser Beitrag wurde zuerst veröffentlicht in HRinform der Dr. Schmidt & Partner Group.
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