Dr. Thorsten Bosch fordert den permanenten Einsatz der Führungskräfte
Ob beim Golfspielen oder beim Italienisch lernen: Wer nur alle zwei Wochen fünf Mal einen Ball schlägt, beziehungsweise ab und zu drei Vokabeln anschaut, der wird nicht weit kommen. Viele Führungskräfte aber glauben, es würde genügen, ihre Führungsaufgabe in derart homöopathischen Dosen zu erfüllen. So jedenfalls die Erfahrung von Dr. Thorsten Bosch. Der Berater weiß, wie falsch diese Einschätzung ist: „Führung funktioniert nur dann, wenn sie permanent und intensiv ausgeübt wird. Aussetzer, durchaus im doppelten Sinn gemeint, kann sich dabei niemand erlauben.“
Menschen brauchen einfach Regelmäßigkeit, Wiederholung und Verlässlichkeit, erklärt Bosch seine Erkenntnis. So habe beispielsweise ein Abteilungsleiter, der an einem Tag zu mehr Kundenorientierung anhält, diese aber in der Folgezeit nicht einfordert, sicher wenig Erfolg. Letzten Endes sei die Situation nicht so weit von der Erziehung eines Kindes entfernt. Erfahre dieses, dass von den Eltern gesetzte Grenzen kurz darauf übertreten werden dürfen, ohne dass es dafür eine Rüge erhält, werden es Mutter und Vater wohl kaum ernst nehmen. Auf die Dauer manifestiere sich nicht selten eine generelle Renitenz gegen die Vorgaben der Eltern. Anders sieht es aus, sobald die Erwachsenen ein konsequentes Verhalten zeigen.
Führungskräfte, die sich heute um ihr Team kümmern, und es morgen völlig unbehelligt lassen, sollten demnach also nicht auf Bestleistung hoffen, so Bosch. Denn durch Führung in homöopathischen Dosen werden nicht nur Ziele verfehlt, sondern es bestehe auch die Gefahr, dass sich eine gewisse Abstumpfung gegen Anweisungen der Führungskräfte unter den Mitarbeitern breit mache.
Manager statt Führungskräfte
Die Gründe für Führung ohne Nachhaltigkeit sind vielfältig. Zum einen ist das Bewusstsein für eine gute Führung heute in vielen Unternehmen abhanden gekommen und wird in den Chefetagen nur noch selten vorgelebt. Statt dessen verstehen sich Führungskräfte heute als Manager, die unternehmerische Kennzahlen organisieren. Der persönliche Bezug zu den Mitarbeiter gerät zusehends aus dem Blick. Sie werden oft nur indirekt geführt, d.h. über kleinschrittig festgelegte Arbeitsprozesse.
Zum anderen bleibt durch das vielfach zu hohe operative Arbeitspensum kaum Zeit für eine konstante Führung. Außerdem fehlt es Führungskräften in manchen Fällen auch an den nötigen Fähigkeiten und Eignungen, um Mitarbeiter nachhaltig zu leiten, da sie vorwiegend auf Grund ihres Fachwissens in Leitungspositionen befördert werden. „Häufig bleibt es deshalb bei einmaligen Motivationsmomenten und es wird sich erst wieder mit den Mitarbeitern auseinander gesetzt, wenn die Leistung sinkt und ein Kritikgespräch von Nöten ist“, sagt Bosch. Für die Unternehmen bleibt dies nicht ohne Folgen. Es bilden sich kaum mehr stabile Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren direkten Mitarbeitern. Damit bleiben Vertrauen, Identifikation mit dem Unternehmen und Engagement auf der Strecke. Es mangelt am nötigen Verständnis für Weisungen aus der Führungsetage und die Führungskräfte übersehen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Es schleichen sich nach und nach Fehlverhalten und negative Routinen ein, Change-Prozesse scheitern und die Entwicklung der Mitarbeiter im fachlichen wie persönlichen Bereich bleibt aus. All diese Faktoren würden sich letztendlich auch negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken, warnt Bosch.
Führung nach Plan
Der Führungsexperte empfiehlt daher, ähnlich wie beim Qualitätsmanagement, auch bei der Führung in allen Bereichen nach einem klaren System vorzugehen, das permanent eingesetzt wird. Denn nur Mitarbeiter, um deren Entwicklung sich die Führungskraft kontinuierlich kümmert, seien motiviert, hätten ein Zugehörigkeitsgefühl und brächten langfristig hohe Leistungen.
Mit der „Sprache der Führung“ hat Bosch selbst im Laufe vieler Jahre ein solches System entwickelt und stetig verfeinert. Als dessen Fundament sollte jedoch zunächst ein stabiler Rahmen geschaffen werden: Sind die Unternehmenswerte und -struktur klar vermittelt? Kennt der Vorgesetzte die Abläufe und Prozesse im Unternehmen? Ist genügend Raum für die zeitintensive Führungsarbeit vorhanden? Erst wenn diese Basisfragen geklärt sind, könne auf das Kernstück übergegangen werden, das Gespräch als „Führungsinstrument Nr. 1“. Denn, so Bosch, gebe es keine bessere Möglichkeit, Probleme bereits im Entstehen zu lösen, als möglichst viele persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen.
Deshalb kennt „die Sprache der Führung“ acht elementare Führungsgespräche, die alle einen klar umrissenen Zweck verfolgen. Je nach Status der Beziehung zu einem Mitarbeiter und je nach dessen Entwicklungsstand konzentriert sich die Führungskraft auf den gerade nötigen Gesprächsimpuls, ob nun Vertrauensaufbau, Ausdruck von Wertschätzung oder Kritik an unpassenden Verhaltensweisen. Jedes Gespräch selbst untergliedert Bosch noch einmal in zehn Dialogphasen, zu denen beispielsweise die emotionale Angleichung der Gesprächspartner oder das abschließende Commitment gehören. „Die Sprache der Führung kann man einüben“, so der Führungsexperte, „und ähnlich wie beim Golfen, wenn man einen Abschlag und seine Bewegungsabläufe immer wieder ausführt, wird das Ergebnis mit der Zeit besser und besser.“
Die Struktur sei demnach vorgegeben, aber selbstverständlich nicht das konkrete inhaltliche Ergebnis der Gespräche. So sei das Nutzen der „Sprache der Führung“ eine notwendige Bedingung für Erfolg, sprich Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und das Ausschöpfen des persönlichen Potenzials. Um diesen Erfolg tatsächlich zu erzielen, müssen zusätzlich fachliche und soziale Kompetenz der Führungskraft in der Waagschale liegen. Schließlich wird auch niemand perfekt Italienisch sprechen, wenn er kein Sprachtalent hat oder nicht einmal den Willen, die Sprache zu lernen. Reines Pauken der Vokabeln und der Grammatik bringt auch keinen Erfolg – gleichwohl liegen hier meistens die Defizite. Ohne all das gelingt es allerdings nur Genies, die sowohl im Sprachkurs als auch auf jeder Führungsebene äußerst rar sind.
Porträt Dr. Thorsten Bosch
Dr. Thorsten Bosch zählt in Deutschland zu den profiliertesten Beratern auf dem Gebiet der Führung und ist als solcher nicht nur Unternehmer, sondern auch Wissenschaftler und Autor. Bereits kurz nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften gründete er die Thorsten Bosch Beratungsgruppe GmbH, aus der 2007 die Dr. Thorsten Bosch AG hervorging. In dieser Zeit etablierte er das Unternehmen als eines der größten unabhängigen Beratungsinstitute im deutschsprachigen Raum mit dem Schwerpunktthema Führung.
Seine Meinung ist geachtet und gefürchtet. Denn er analysiert messerscharf, benennt die Schwachstellen deutlich und seine Methoden für deren Behebung sind harte Qualitätsarbeit. Mit der „Sprache der Führung“ hat der Experte ein wirkungsvolles Verfahren und Führungsinstrument geschaffen, das die Mitarbeiter und deren Bestleistung sowie Zugehörigkeitsgefühl in den Mittelpunkt stellt.
Unter seiner Ägide konnten so nachhaltige Veränderungsprozesse in national wie international führenden Unternehmen realisiert werden. Im September 2015 erscheint sein neuestes Buch. Unter dem Titel „Führung made in Germany“ präsentiert Dr. Thorsten Bosch darin übersichtlich aufbereitet „die Sprache der Führung“, die er selbst im Laufe seiner Berufspraxis entwickelt und immer wieder erfolgreich in Unternehmen installiert hat.
Seit 20 Jahren berät und coacht die Dr. Thorsten Bosch AG mit Sitz in Schondorf am Ammersee Unternehmen zum Schwerpunktthema Führung und hat sich seither als Schmiede von Top-Führungskräften aus den verschiedensten Branchen einen Namen gemacht. Durch selbst entwickelte und wissenschaftlich bestätigte Inhalte und Methoden hebt sie sich von konventionellen Beratungsunternehmen ab. Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und den Wirkungsgrad zu erhöhen, setzt die Dr. Thorsten Bosch AG auf „die Sprache der Führung“. Das ist eine Führungsstrategie, die den Unternehmenserfolg steigert, indem sie die Zugehörigkeit der Mitarbeiter fördert und deren Bestleistung sicherstellt, statt auf die rationale Kennzahlenoptimierung zu setzen. Für die hohe Kompetenz der Unternehmensberatung sprechen unter anderem langjährige Kundenbeziehungen zu den Entscheidern in Firmen wie Kaufland, Würth, Sony Deutschland oder Ingram Micro und Media-Saturn.
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Achim Berlitz
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