Lange Zeit haben Organisationen Menschen über feste Rollen, Hierarchien und Funktionsbeschreibungen definiert. Karriere, Vergütung und Entwicklung orientierten sich am Jobtitel – nicht an den tatsächlichen Fähigkeiten. Dieses Modell gerät jedoch zunehmend unter Druck. In einer dynamischen Arbeitswelt werden Skills zur neuen Währung der Arbeit.
Die entscheidende Frage lautet nicht mehr: Welchen Job hat jemand? Sondern: Welche Kompetenzen bringt die Person mit und wie gut kann sie diese anwenden? Diese Perspektive verändert Talententscheidungen grundlegend: Recruiting, interne Mobilität und Projektplanung orientieren sich stärker an realen Fähigkeiten als an traditionellen Strukturen.
Der Übergang zu einer skill-basierten Organisation ist kein radikaler Wechsel, denn Unternehmen können bestehende Strukturen nicht einfach abschaffen. Wer erfolgreich sein will, sollte schrittweise vorgehen und das Skill-Mindset sukzessive in bestehende Prozesse integrieren sowie mit Pilotprojekten arbeiten.
Warum Technologie ohne Menschen nicht wirkt
In der Praxis fehlt vielen Organisationen die nötige Transparenz. Entscheidungen über Weiterbildung oder Transformation basieren häufig auf Selbsteinschätzungen statt auf belastbaren Daten. Nur knapp ein Viertel der Unternehmen nutzt laut einer aktuellen Skillsoft Studie eine zentrale Plattform, um Kompetenzen systematisch zu erfassen. Entsprechend selten wird der Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen gemessen.
Diese Unklarheit wird zum Problem, sobald KI ins Spiel kommt. Denn die Einführung neuer Tools erhöht zunächst die Komplexität: Mitarbeitende fühlen sich überfordert, Führungskräfte verlieren den Überblick, Lernangebote wirken beliebig. So entfaltet Technologie ihren Nutzen nicht, sondern verstärkt nur bestehende Probleme.
Mensch und KI als Team denken
Mit dem zunehmenden Einsatz von KI stellt sich eine neue strategische Frage: Wo automatisieren wir bewusst und wo braucht es ganz gezielt den menschlichen Faktor? Während KI Routineaufgaben oder administrative Prozesse übernimmt, gewinnen persönliche Interaktion, Führung und kulturelle Kompetenz an Bedeutung.
Unternehmen, die diese Balance aktiv gestalten, sehen KI nicht als Ersatz, sondern als Entlastung. HR-Teams gewinnen dadurch Zeit für das, was Maschinen nicht leisten können: Beziehungen aufbauen, Veränderung begleiten, die Unternehmenskultur stärken und Mitarbeitende individuell unterstützen. Hier entscheidet sich, ob Technologie Akzeptanz findet oder auf Widerstand stößt.
Der Schlüssel liegt darin, Mensch und KI nicht getrennt zu betrachten, sondern als sich ergänzendes System. Technologie schafft Effizienz, während Menschen Richtung, Sinn und Kontext geben.
Neue Anforderungen an HR
Dieser Wandel verändert auch das Rollenverständnis der HR-Funktion. Kommunikation und Empathie bleiben zentrale Stärken, reichen aber nicht mehr aus. Es wird immer wichtiger, diese eher traditionellen HR-Fähigkeiten mit analytischen Kompetenzen, technischem Verständnis und systemischem Denken zu verbinden. HR muss Daten interpretieren, Zusammenhänge erkennen und Wirkung messbar machen können.
Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen HR-Teams nach dem Motto „Business First“ denken. Die erforderlichen Kernkompetenzen und Anforderungen sollten sich klar aus der Geschäftsstrategie des Unternehmens ableiten lassen. HR-Teams müssen die Unternehmensstrategie und -ergebnisse konsequent mit menschlichen Fähigkeiten und Datenkompetenz verknüpfen. Zudem sollten sie Weiterbildungsmaßnahmen gezielt steuern und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg transparent machen – auch auf Vorstandsebene.
In diesem Kontext wird bereits über neue Rollenbilder diskutiert. Ob sich daraus künftig Titel wie „Chief Skills Officer“ entwickeln, ist offen. Klar ist jedoch: Die strategische Verantwortung für Fähigkeiten, Lernen und Einsatz von KI rückt stärker ins Zentrum der Unternehmensführung.
Was jetzt zählt
Unternehmen sollten klären, welche Fähigkeiten für ihre Strategie entscheidend sind – heute und morgen. Dann können sie klare Soll-Profile ableiten, Entwicklungsprioritäten setzen und Lernangebote gezielt ausrichten. Regelmäßige Messpunkte schaffen Transparenz und verhindern teure Fehleinschätzungen.
Besonders kritisch sind aktuell Kompetenzen in Führung, Technologie und KI. In der Global Skills Intelligence Studie von Skillsoft geben 91 Prozent der Befragten an, dass Mitarbeitende ihre Fähigkeiten in diesen Bereichen überschätzen. Wenn Unternehmen hier nicht gegensteuern, riskieren sie Produktivitätsverluste und Frustration.
Fazit
Technologischer Fortschritt ist kein Selbstläufer. Er braucht Orientierung, Daten und den Menschen im Mittelpunkt. In einer Arbeitswelt, in der Skills zur neuen Währung werden, entscheidet nicht der Titel über Relevanz, sondern die Fähigkeit, Wissen anzuwenden und weiterzuentwickeln.
Unternehmen, die Mensch und KI bewusst zusammendenken, schaffen nicht nur effizientere Prozesse, sondern auch ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich gesehen, befähigt und zukunftssicher fühlen. Genau darin liegt der nachhaltige Wettbewerbsvorteil.
Über die Autorin:
Als Chief People Officer ist Ciara Harrington für die Personalstrategien von Skillsoft verantwortlich. Dazu gehören die Beschleunigung der Bemühungen zur Gewinnung, Bindung und Entwicklung der besten Talente der Branche sowie die Förderung der Führungs- und Lernkultur des Unternehmens.
Ciara Harrington bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung in den Bereichen Personalwesen, Vergütung, HR-Change-Management und M&A in ihre Rolle ein. Bevor sie zu Skillsoft kam, war sie als Head of Total Rewards bei Syngenta tätig. Darüber hinaus hatte sie leitende Positionen im Total Rewards Team von Dell inne sowie eine Senior HR Leadership Rolle im EMEA HR Workstream für die Fusion von Dell und EMC Corporation.
Zu Beginn ihrer Karriere war Ciara Harrington als Global HR Integration Lead für die Fusion von NBC Universal und Comcast Corporation tätig und arbeitete bei Deloitte Consulting an globalen HR-Transformationen für Fortune-500-Unternehmen.
Sie hat einen Bachelor-Abschluss in Business and Information Systems vom University College Cork.
