Hamburg (Gastbeitrag von Heiko Frerichs) – Nichts ist beständiger als der Wandel.
Kürzlich erzählte mir ein Geschäftsführer eines großen Gesundheitszentrums, dass man intensiv über den Einsatz digitaler Lösungen an der Schnittstelle zu den Patienten nachdenke. Man müsse sowohl die Kosten als auch die Prozesse in der Verwaltung effizienter gestalten und umdenken. Seine Sorge war, dass es Widerstände in der Belegschaft und bei den Leitungskräften geben könnte. Und diese Sorge ist berechtigt.
Beteiligung verändert die Unternehmenskultur.
Veränderungsvorhaben in Unternehmen sind ein gutes Beispiel, an dem man den Satz „Betroffene zu Beteiligten machen!“ gut erklären kann. Führungskräfte sollen ihr Team durch den Wandel führen und ihr Team „mitnehmen“, so heißt es immer. Der Grund: Menschen haben Angst vor dem Ungewissen und davor, ihre Komfortzone zu verlassen. Auch die Führungskräfte selbst haben Ängste und fühlen Unsicherheit. Sie werden vor große Herausforderungen gestellt, weil sie unbequeme Entscheidungen verkünden müssen. Das muss man erst einmal aushalten. Nach außen tun alle immer ganz souverän, aber innerlich fühlt man den Stress. Ob eine Veränderung gravierend oder weniger schwer ist, hängt von der subjektiven Wahrnehmung und der Betroffenheit jedes Individuums ab. Mitarbeitende haben oft Angst um ihren Arbeitsplatz, gerade wenn das Wort „Digitalisierung“ fällt. Und wenn sie keine Angst vor dem Verlust haben, dann zumindest davor, dass sich ihre Aufgaben inhaltlich stark verändern und sie plötzlich neue Dinge erlernen müssen. Damit ist gefühlt manchmal auch der Status dahin, den man sich über Jahre oder Jahrzehnte aufgebaut hatte. Plötzlich kann die Azubine besser mit der neuen Software oder dem Touchscreen des Kunden-Computers umgehen als Frau Müller mit ihren 30 Jahren Berufserfahrung. Alle müssen sich mit ihrem eigenen Ego auseinandersetzen und damit, dass vielleicht vieles nicht mehr so sein wird, wie es vor Kurzem noch gehandhabt wurde: „Kein Excel mehr? Keine Aktenordner mehr? Ich soll räumlich umziehen? Fuck!“
Nach meiner Erfahrung braucht es folgende Einstellungsänderungen und Aktionen, um Mitarbeitende in Change-Prozessen „mitzunehmen“:
- Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte sollten mit oder ohne externe Unterstützung ein Setting schaffen, in dem durch eine kooperative Art der Zusammenarbeit und glasklare Kommunikation die aktive Beteiligung sichtbar wird, das kann zum Beispiel durch Workshop-Formate gelingen, in denen sich die Führungskraft zurücknimmt oder ganz auf eine Teilnahme verzichtet und sich später in einem anderen Gremium – Steuerungs- oder Lenkungskreis genannt – zu den erarbeiteten Lösungsansätzen und Ideen äußert.
Die Führungskraft sollte für Transparenz und Klarheit sorgen, d.h. alle relevanten Informationen, die für den Prozess und seine Konsequenzen wichtig sind, regelmäßig offen und klar kommunizieren. - Die Führungskraft sollte in den Dialog mit dem Team gehen und angstfrei das Team befragen, was es zu einem bestimmten Thema denkt und erwartet. Über die Machbarkeit kann man im Nachgang immer noch offen sprechen. Es kommen aber immer auch gute Impulse und Hinweise. Das ist zumindest meine Erfahrung.
- Die Führungskräfte sollten für offene Widerstände und offene Kritik dankbar sein und diese entsprechend würdigen. Wenn Mitarbeitende offen Klartext sprechen, dann bedeutet das, dass ihnen die Firma nicht egal ist und sie Anteil nehmen. Es bedeutet auch, dass sie sich wünschen, gehört und ernstgenommen zu werden. Sie könnten ja auch einfach schweigen und aus dem Untergrund alle Prozesse sabotieren oder einfach kündigen und das System verlassen. Tun viele aber nicht. Sie äußern ihre Ängste und Sorgen indirekt.
- Also mutig auf die eigene Mannschaft zugehen und den Dialog suchen. Probieren Sie sich aus und holen Sie sich externe, professionelle Unterstützung. Für sich und die Begleitung des Teams im Wandel. Dann sind Veränderungen erfolgreich umsetzbar. Aber es wird auch Tränen und Fluktuation geben. Das ist völlig normal. Nicht jede Person wird die Veränderungen mittragen.
Autoreninfo:Heiko Frerichs ist Wirtschafts- und Sozialpsychologe und gelernter Bankkaufmann. Er arbeitet seit 2008 unter dem Label HEIKO FRERICHS CONSULTING als professioneller Coach, Mediator und Organisations- und Personalentwickler, Dozent und Autor. Heiko Frerichs ist bundesweit für den deutschen Mittelstand, für öffentliche Organisationen und NGOs tätig. Er coacht Führungskräfte der mittleren Ebene und Nachwuchsführungskräfte und begleitet Teams im Wandel und in Konflikten.
