Bamberg (btn/Universität Bamberg) – Neue Studienergebnisse und Selbsttest für Führungskräfte
Nicht wenige Laien und Fachleute teilen die Auffassung, dass erfolgreiche Führungskräfte ein ausgeprägtes Machtstreben mitbringen sollten. Aber übersteht diese Annahme eigentlich den wissenschaftlichen Test?
Nur zum Teil, zeigen aktuelle Ergebnisse der Wirtschaftspsycholog*innen Dr. Christian Wolff (Universität Bamberg) und Prof. Nina Keith (Technische Universität Darmstadt). Tatsächlich gelangen Menschen mit starkem Machtstreben eher in Führungspositionen und werden von ihrem Umfeld auch als bessere Führungskräfte eingeschätzt. Allerdings gilt dies nur unter der Einschränkung, dass eine ganz bestimmte uneigennützige Variante des Machtstrebens vorliegt. Denn im Allgemeinen verhalten sich Menschen mit starkem Machtstreben egoistischer und kooperieren weniger, was der Leistung ihrer Teams schadet.
Um zu diesem Ergebnis zu kommen, haben die Wissenschaftler*innen zwei Studien durchgeführt. In einer Studie befragten sie knapp 1.000 Freiwillige – darunter 257 Führungskräfte – nach ihren persönlichen Motiven und baten deren Bekannte darum, die Führungskompetenz der Befragten einzuschätzen. In der anderen Studie luden sie 200 Studierende ins Versuchslabor ein, um sie dabei zu beobachten, wie sie in Vierergruppen eine Partie des Gesellschaftsspiels „Die Siedler von Catan“ spielten. Hierbei wählten die Forschenden eine bestimmte Erweiterung des Spiels: „Die Ölquellen“. Diese Variante stellte die Spielenden vor ein soziales Dilemma: Einerseits konnten sie Öl benutzen, um ihre persönlichen Profite zu steigern, andererseits führte dies langfristig zu Katastrophen, die der gesamten Gruppe schadeten – etwa indem die Küsten der fiktiven Insel „Catan“ überflutet und alle sich dort befindlichen Siedlungen zerstört wurden. Während des Spiels filmten sie die Teilnehmenden und analysierten ihr Spielverhalten sowie ihre Kommunikationsmuster. Nach dem Spiel bewerteten sich die Spielenden zudem gegenseitig hinsichtlich ihrer Führungskompetenz.
„Überraschenderweise zeigte sich in beiden Studien, dass ein ausgeprägtes Beziehungsmotiv hilfreicher war als bisher gedacht“, sagt Christian Wolff. Menschen mit diesem Motiv – darunter überdurchschnittlich viele Frauen – kooperierten im Siedlerspiel mehr und vermieden unethische Geschäftsentscheidungen in der Befragung. Dies hatte positive Auswirkungen auf den Erfolg ihrer Gruppen. Allerdings traf dies nur auf eine funktionale Variante des Beziehungsmotivs zu. Diese beschreibt, welchen Wert Individuen auf ein verständnisvolles und aufrichtiges Miteinander legen.
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Ein starkes Machtstreben hatte Vor- und Nachteile – abhängig davon, welche Variante des Machtmotivs vorlag. Ein funktionales Machtmotiv zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen etwas bewegen wollen, um allen zu helfen. Personen mit dieser Variante des Machtstrebens waren eher in Führungspositionen und wurden als kompetentere Führungskräfte eingeschätzt. Im Gegensatz dazu ist ein dysfunktionales Machtmotiv dadurch charakterisiert, dass sich Individuen vor allem in die eigene Tasche wirtschaften wollen und dafür notfalls auch andere Menschen ausnutzen. Personen mit dieser Variante des Machtmotivs – darunter überdurchschnittlich viele Männer – trafen mehr unethische Geschäftsentscheidungen und lösten im Siedlerspiel mehr Ölkatastrophen aus, was ihnen zwar kurzfristig nützte, aber langfristig die gesamte Gruppe gefährdete.
Diese neuen Erkenntnisse regen dazu an, bei der Auswahl von Führungskräften genau auf die Motive der Kandidatinnen und Kandidaten zu achten.
„Es reicht nicht aus, wenn jemand unbedingt Führungskraft werden möchte. Wer sich der Verantwortung bewusst ist, die mit einer Führungsrolle einhergeht, hat vielleicht etwas weniger Interesse daran, ist aber tendenziell besser geeignet.“
Geeignete Personen können über eine gezielte Außendarstellung des Unternehmens angezogen werden, etwa indem „Kooperationsbereitschaft“ in Stellenanzeigen einen höheren Stellenwert erhält als „Durchsetzungsstärke“.
Publikation
Wolff, C. & Keith, N. (2019). Motives relate to cooperation in social dilemmas but have an inconsistent association with leadership evaluation. Scientific Reports, 9, 10118. doi:10.1038/s41598-019-45931-4
