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    Mitarbeitermotivation heute 2

    Laura LangerLaura Langer
    August 11, 2015

    Wertebezogenes Führungsverhalten

    Mitarbeitermotivation heute 2

    Um als Führungskraft die individuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter berücksichtigen zu können, bietet die Klassifizierung des Soziologen Helmut Klages hilfreiche Ansätze.
    Klages hat die Menschen entsprechen ihren typischen Grundeinstellungen in vier Wertetypen eingeteilt. Aufgrund der jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale und der daraus abzuleitenden Grundbedürfnisse empfehlen sich unterschiedliche Arten des Führens, um sie zu motivieren und zu aktivieren.
    Der Traditionalist: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu selbstzufriedener Anpassung, das heißt:

    Ordnungsliebe
    Relativ unkritisches Pflichtbewusstsein
    Akzeptanz vorgegebener Regelungen
    Standhaftigkeit
    Vorbehalte gegenüber Veränderungen
    Wahren materieller Werte
    Wenige, aber dauerhafte Kollegenkontakte
    Weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen

    Führungsverhalten leistungsorientiert:
    Vorgeben detaillierter Ziele
    Klare Verantwortlichkeiten
    Geregelte Arbeitsabläufe
    Bekanntgeben von Leistungsnormen
    Appelle an das Pflichtgefühl
    Materielle Leistungsanreize

    Der Idealist: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zum Erkämpfen
    von Persönlichkeitsrechten, das heißt:
    starkes Selbstentfaltungsstreben
    Humanzielorientierung
    geringe Regelungsakzeptanz
    Infragestellen von Sachzwängen
    kämpferisches Anprangern von Missständen
    Persönlicher Einsatz für Belange anderer
    Zahlreiche Kollegenkontakte
    häufiges Enttäuscht sein

    Führungsverhalten tolerant:
    Übertragen persönlicher Verantwortung
    Mitsprachemöglichkeiten
    umfassende Information
    Sonderaufträge
    Verständnis für soziales Engagement
    Anerkennen der guten Absichten

    Der Realist: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Kompromissen
    Im Interesse des Gesamtziels, das heißt:

    starke Zielstrebigkeit
    ausgeprägte Leistungsbereitschaft
    pragmatische Denken
    hohe Risikobereitschaft
    Akzeptanz unvermeidbarer Sachzwänge
    Kritik- und Konfliktbelastbarkeit
    harmonische Kollegenkontakte
    kritische Zufriedenheit

    Führungsverhalten zielorientiert:
    Aufgaben hoher Anforderungen
    nur Vorgabe der Endziele
    Übertragen von Eigenverantwortung
    schnelles Klären von Fragen
    echte Aufstiegsmöglichkeiten
    materielle Leistungsanreize

    Der Resignierte: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Zweifeln
    und resigniertem Aufgeben, das heißt:

    Passivität
    geringes Pflichtgefühl
    geringe Leistungsbereitschaft
    keine Risikobereitschaft
    geringe Konfliktbereitschaft
    wenige Kollegenkontakte
    diffuse Unzufriedenheit
    Gefühl ständiger Benachteiligung

    Führungsverhalten verständnisvoll aber konsequent:

    genaue Zielvorgaben
    geregelte Arbeitsabläufe
    Vorgeben konkreter Termine
    häufiges persönliches Ansprechen
    Hilfsangebote ohne völlige Entlastung
    ausdrückliches Anerkennen guter Leistungen

    Gemäß Expertenschätzungen ist nahezu ein Drittel der Beschäftigten in deutschen Unternehmen dem Wertetyp des Resignierten zuzurechnen – in einzelnen Unternehmen sogar ein deutlich höherer Anteil.
    Die Gründe für den hohen Anteil von Mitarbeitern mit resignativen Wertvorstellungen dürften vor allem in den Diskrepanzen einiger gesellschaftlicher Entwicklungen in Deutschland während der letzten Jahrzehnte zu suchen sein.
    Insbesondere die Entwicklungen der 1960er – bis 1980er Jahre mit stetig steigendem Lebensstandard haben hohe Erwartungen hinsichtlich der materiellen Absicherung geweckt.
    Anderseits aber machen die rasanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Zukunftsprognosen schwieriger den je.
    Niemand kann heute mehr sicher sein, ob er noch morgen in seinem gewohnten Metier und Umfeld tätig sein kann.
    Hinzu kommen der wirtschaftliche Abschwung sowie die globale Finanzkrise der letzten Jahre, die das Vertrauen in eine sichere materielle Zukunft erschüttert haben.

    Eine tolerante Kindererziehung sowie gestiegene Bildungsabschlüsse haben hohe Erwartungen der jüngeren Generationen an die Möglichkeit der persönlichen Entfaltung und Selbstverwirklichung im Beruf wachsen lassen.
    Der Trend zu automatisierten Arbeitsverfahren, knappen Zeitvorgaben, eingehenden betrieblichen oder gesetzlichen Regelungen führt jedoch häufig zur Desillusionierung.

    Wohlstandsstreben, kleinere familiäre Wohngemeinschaften, abnehmende Bereitschaft zu ehelicher Bindung sowie die vielfältigen vereinzelnden Unterhaltungsmedien haben vielfach zu Defiziten hinsichtlich menschlicher Zuwendung geführt.
    Hoffnungen auf einen diesbezüglichen Ausgleich durch Kollegenkontakte am Arbeitsplatz werden jedoch meist enttäuscht:
    Hohe Leistungsanforderungen und Terminzwänge, vereinzelnde Informations- und Kommunikationstechniken sowie eine zunehmend sachorientierte, anonymisierte Personalführung haben die Gelegenheit zu persönlichen Gesprächen und gemeinschaftlichen Aktivitäten immer mehr reduziert.

    Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht.
    Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.

    Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:
    ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele
    daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze
    Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen
    darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil
    Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung
    rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskompetenzen

    Werden keine zweckdienlichen Regelungen geschaffen oder diese von der Unternehmensleitung nicht vorbildhaft praktiziert, macht sich auch bei nachgeordneten Führungskräften Enttäuschung oder sogar Resignation breit und wirkt sich auf ihr Führungsverhalten aus.

    Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.
    Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind.
    Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.

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    Alle Vorschläge werden selbstverständlich in ihrer Art und Umfang komplett auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten : sie dienen in erster Linie dafür, Ihnen ein Gefühl für unsere Leistungen zu vermitteln.

    Kontakt
    Natur Events e.K.
    Dieter Trollmann
    Mörikestr. 1
    65795 Hattersheim
    06145 9329940
    [email protected]
    http://www.naturevents.eu

    Tags : Management, Motivation, Teambildung, Teamführung
    Laura Langer

    Laura Langer

    Laura ist seit Mitte 2015 als Redakteurin und Marketing Manager bei Business.today Network tätig. Zuvor machte Sie Ihren Master-Abschluss in BWL mit Schwerpunkt Marketing.

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