Innovationsmanagement im digitalen Zeitalter

Wissen Sie noch, was eine “Dunkelkammer” ist? Ich erinnere mich noch, wie ich als kleiner Junge gebannt zuschaute, wenn in diesem vollkommen lichtundurchlässigen Raum mithilfe geheimnisvoller Apparaturen und Chemikalienbädern fast wie durch Zauberhand Bilder auf Papier erschienen.

Aufstieg und Fall des Hauses Kodak
Kodak, ein multinationales Unternehmen gegründet Ende des 19. Jahrhunderts, war damals einer der weltweit bedeutendsten Hersteller für Analogiefotografie. Inzwischen ist das Unternehmen, das mit rund 140 Tsd. Beschäftigten und zweistelligem Milliardenumsatz zu den Ikonen der US-Wirtschaft gehörte auf ein Fünftel seiner einstigen Größe geschrumpft und konzentriert sich auf die Herstellung professioneller Druckmaschinen.

Was war geschehen? Wie konnte Kodak als Marktführer sein immenses Kerngeschäft verlieren? Die Geschichte dahinter ist von einer fast schon tragisch zu nennenden Ignoranz. Selbstverständlich sind die ersten tauglichen und erschwinglichen digitalen Fotoapparate nicht einfach so von einem Tag auf den anderen vom Himmel gefallen.

Die Entwicklung war vielmehr lange Zeit davor absehbar. Kodak selbst hätte sogar die eigenen Mittel gehabt, sich entsprechend zu wappnen: Die erste Digitalkamera, Sie raten es schon, wurde tatsächlich bereits 1975 von dem Kodak-Ingenieur Steve Sasson erfunden. In einem Interview mit der NY-Times erinnert sich dieser an die Reaktion des Managements auf seinen Vorschlag, in digitale Fotografie zu investieren: „Ganz nett – aber sag’ es niemandem weiter!“ – Etwas später zu Beginn der 80er Jahre, als schon die ersten Digitalkameras auf den Markt kamen, ließ Kodak über eine großangelegte Marktuntersuchung erneut seine Position überprüfen. Ergebnis: Ja – Digitalfotografie hätte das Potenzial, Kodaks analoges Kerngeschäft zu verdrängen, dem Unternehmen blieben aber noch zehn Jahre Zeit, um sein Geschäftsmodell anzupassen. Entgegen dieser eindeutigen Empfehlung entschied das Unternehmen damals aber, weiterhin das zu tun, was sie glaubten, am besten zu können: Fotofilme und Analogkameras zu produzieren. In ohne Zweifel herausragender Qualität – die bald allerdings schon niemand mehr haben wollte.

Der Aufstieg und Fall des Hauses Kodak dient in der einschlägigen Literatur in der Tat als Paradebeispiel für misslungenes Innovationsmanagement. Als Kardinalfehler werden dabei zumeist die mangelnde Fähigkeit des Unternehmens genannt, frühzeitig auf erkannte neue Markttrends zu reagieren und den Sprung in die digitale Welt zu wagen.

Zweifel als Kardinaltugend
Das ist zwar durchaus richtig, ich glaube aber, dass dies als Erklärung noch nicht taugt. Die eigentliche Frage ist doch, warum Kodak diese so offensichtlich falschen strategischen Entscheidungen getroffen hat. Die Antwort ist meiner Meinung schlicht: Selbstgefälligkeit. Das Unternehmen war nicht in der Lage, sich als Marktführer selbst in Frage zu stellen. Bzw. wollte dies auch gar nicht tun. Und das wiederum hat mit der „Kultur“ zu tun, die in einer Organisation vorherrscht.

Die Kultur eines Unternehmens wird durch dessen kollektive Denkweise und Haltung bestimmt. Die Muster, auf deren Grundlage wir gemeinhin (und oftmals unbewusst) Annahmen treffen, Meinungen vertreten und Werte definieren, formen die Art und Weise, wie wir als Individuen handeln, Beziehungen knüpfen und arbeiten. Gleichermaßen legt dies die Grundlage dafür, damit das Unternehmen als größeres Ganzes erfolgreich mit seinem Ecosystem interagieren kann. Anders herum gesagt ist die Art und Weise, wie wir als Kollegen miteinander umgehen, tägliche Aufgaben bewältigen, unsere Kunden behandeln, Projekte steuern und Entscheidungen treffen, ein unmittelbares Spiegelbild dessen, wie unser Unternehmen „tickt“.

Innovationen sind in diesem Sinne nur dann möglich, wenn man den Gedanken zulässt, a) grundsätzlich besser werden zu wollen b) Dinge auch anders tun zu können. Und in einer komplexen Organisation bedeutet dies, dass Alle diese Vision teilen sollten. Das Kodak-Management hat sich also damals nicht „einfach nur“ für ein überholtes Geschäftsmodell entschieden. Es hat vielmehr versäumt, rechtzeitig die notwendigen Impulse für ein Unternehmensleitbild zu setzen, welches Skepsis und Querdenken als Grundprinzipien beinhaltet und Kommunikation darüber zur Aufgabe Aller macht.

Kulturellen Schock überwinden
So gut sich das zunächst anhört, so schwierig gestaltet sich dies häufig in der Praxis. Denn sich selbst in Frage zu stellen, heißt für die meisten Mitarbeiter – gleich auf welcher Hierarchieebene – zunächst einmal, den kulturellen Schock zu überwinden, mit Gewohnheiten und vordergründig Bewährtem zu brechen um sich auf ein neues Denken und Handeln einzulassen, also genau solche Vorbehalte gegenüber Wandel und Innovationen zu überwinden. Denn je stärker diese als Chance erkannt und wahrgenommen werden, umso eher werden strategische Veränderungen aktiv mitgetragen und erfolgreich umgesetzt.

Wie schafft man das? Ich denke, dass der kategorische Imperativ „Seid innovativ!“ vom Top Management verkündet, nicht ausreicht. Auch der positivistische Glaube an die allein-selig-machende Technologie ist eine Sackgasse, wenn dabei die Menschen an sich und die Organisation als Ganzes auf der Strecke bleiben.

Aus unserer eigenen Erfahrung bei der LeadFactory lässt sich eine echte Innovationskultur nur dann aufbauen, wenn Mitarbeiter in hohem Maße dazu ermächtigt werden, an Entscheidungen teilzuhaben und diese aktiv und selbstverantwortlich mitzugestalten. Leadership ist deshalb als Variable, die sich über externe wie interne Einflussfaktoren definiert statt über Hierarchien.

Dreidimensionale Transformation
Nehmen wir an, dieser Schritt sei getan, Ihre Organisation ist bereit und offen für den Wandel. Was tun? Gibt es zur Zeit überhaupt etwas zu verändern? Und wenn ja, was denn dann und wie viel Zeit soll dafür eingeplant werden? – Ich glaube nicht, dass es hierbei um einen Prozess geht, der einen definierten Anfangs- und Endpunkt hat. Vielmehr müssen Unternehmen „Wandel“ zu einem kontinuierlichen Denkmuster entwickeln, Veränderung also als Konstante verstehen, aus der sich dynamisch das „was“ ergibt.

Um genau diese Art zu Denken und zu Handeln geht es wirklich, wenn über „Transformation“ geredet wird. Dabei spielen drei Dimensionen eine wesentliche Rolle, die miteinander in Einklang gebracht werden müssen: Organisation, Menschen und Technologie. Nur wenn diese drei Bereiche in gleichem Maße in die der Transformation zugrundeliegenden Strategie integriert werden, hat eine Veränderung Aussicht auf nachhaltigen Erfolg.

Und es tut sich gerade sehr viel. Noch bis vor circa einem Jahr hatte ich den Eindruck, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen zumeist über viele kleine, oft voneinander losgelöste Einzelmaßnahmen stattfinden, die letztendlich aber nur Stückwerk waren. Mittlerweile stelle ich fest, dass Unternehmen anfangen, an diese Herausforderung tatsächlich mit einem gesamtheitlicheren Ansatz heranzugehen, indem zunehmend ganze Organisationen, übergreifende Prozesse und komplette Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt werden, um neue Chancen für das Unternehmen zu entdecken.

Ein neuer Weg
Tatsächlich sind wir bei der LeadFactory davon überzeugt, dass die besten Ideen bereits im Unternehmen existieren. Ganz in diesem Sinne entdecken sich viele unserer Kunden, mit denen wir als Transformationsbegleiter zusammen arbeiten gerade wieder selbst: Durch das Aufbrechen von Silos und eine offene Kommunikation zwischen unterschiedlichen Teams und über Hierarchieebenen hinweg verschwindet zunehmend die Idee der „Ab-teilung“.

Deshalb denken wir die Art und Weise, wie Geschäftbeziehungen erfolgreich gemacht werden, neu. Unser Ansatz ist mit einem ab-teilungsübergreifenden Verständnis von Märkten und Conversion-Prozessen Ihnen als Kunde die Möglichkeit zu geben, zur richtigen Zeit über die richtigen Themen mit genau den Protagonisten eines Buying Centers zu sprechen, die „sales-ready“ sind.

Mit der Business Unit LeadFactory Operations bieten wir Ihnen eine schlüsselfertige Lösung, um Leads mit Hilfe von datengetriebenen, automatisierten Content- marketing-Kampagnen zielgerichtet in einen ab- schlussorientierten Verkaufsprozess zu führen.

Mit der Business Unit LeadFactory Professional Services unterstützen wir Sie mit unserem Experten Know-how von der Beratung bis zur Umsetzung:
• Veränderungen am Markt und neue Trends zu erkennen, bevor es Ihre Wettbewerber tun.
• Relevante Entscheidernetzwerke zu erschließen, zu involvieren und für Ihr Geschäft zu besetzen.
• Ertragsmechanismen zu identi zieren und in messbaren Vertriebsergebnisse umzusetzen.
• Schwachstellen in Ihrem Organisationsablauf auf- zudecken und zu kompensieren.
• Nachhaltige Kompetenzen in Ihrem Unternehmen aufzubauen.

Das Wissen und die praktische Umsetzungserfahrung, die wir an unsere Kunden weitergeben können, haben uns zu einem Experten für Marketing-Transformation und -Innovation gemacht, der genau weiß, wovon er spricht.

Unser Ziel ist es, neue Formen der Geschäftsentwicklung möglich zu machen, die Menschen dazu zu inspiriert, sich auf Neues einzulassen und gemeinsam besser zu werden.

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