Die sechs Schichten eines Veränderungsprozesses

Widerstände als Chance erkennen

VISTEM-Fäuste (Bildquelle: studios-fotolia.com)

Es ist verleitend, Menschen als Nörgler, dickköpfig oder gar begriffsstutzig abzutun, die Einwände erheben. „Dabei sind die Sorgen der Mitarbeiter legitim oder zumindest auf Basis der vorhandenen Informationen nachvollziehbar“, wissen Uwe Techt und Claudia Simon von Vistem . „Vielleicht ist ihnen ihr Gewinn im Falle einer Veränderung nicht klar, sie haben Angst vor unvorhersehbaren Folgen oder die Erfahrung gemacht, dass Veränderungsinitiativen eh im Sande verlaufen, also reine Zeitverschwendung sind.“ Einwände einfach beiseite zu wischen, hat fatale Folgen: Die Mitarbeiter klinken sich aus oder widersetzen sich der vorgeschlagenen Veränderung sogar aktiv. Vor allem aber verpasst das Unternehmen das Potential einer wahrhaftigen Verbesserung. Einwände und Vorbehalte können eine Veränderungsinitiative nur stärken, wenn sie in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten systematisch und proaktiv durchgearbeitet sowie effektiv bearbeitet und beseitigt werden.

Welches Problem?
Selbst wenn manchen Beteiligten die Symptome des Problems ganz unübersehbar ins Auge stechen – andere werden das nicht zwangsweise genauso sehen. Menschen und Systeme sind überaus geübt darin, lang anhaltende Probleme nicht mehr zu bemerken. Wenn alle davon ausgehen, dass es sowieso nicht zu beheben sei, entwickeln sie Umwege und Übergangslösungen. Das Problem wird zum Normalzustand und praktisch unsichtbar. „Die negativen Auswirkungen anhand sichtbarer Symptome bilden hier einen Ansatz, um den anderen anhand von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen das Problem sichtbar zu machen“, erklärt Claudia Simon. Und Uwe Techt ergänzt: „Auch kann es hilfreich sein, die Ziele des Unternehmens ins Bewusstsein zu rufen: Werden sie so schnell wie gewünscht erreicht? Falls nein, warum? Vor allem aber ist es wichtig, der anderen Seite zuzuhören und zu verstehen, wie sie zu ihrem Schluss kommt. Auf welchen Annahmen basiert ihre Überzeugung, dass es kein Problem gibt? Können diese Annahmen untersucht und auf ihre Gültigkeit geprüft werden? Auf diese Weise kann das Gegenüber an die Realität herangeführt werden, dass tatsächlich ein Problem besteht.“

Widerstand durchläuft mehrere Schichten
Machen wir uns nichts vor, warnen die beiden Experten: „Selbst eine Win-Win-Lösung, die darauf achtet, dass alle Parteien gewinnen und keine unerwünschten Nebenwirkungen auftreten, wird nicht zwangsläufig mit offenen Armen empfangen.“ Der Widerstand gegen Veränderungen durchläuft dabei mehrere „Schichten“, die sich – von der Identifikation des Problems bis zur Implementierung der erarbeiteten Lösung – durch die verschiedenen Phasen des Veränderungsprozesses ziehen:

Was soll geändert werden?
Schicht 0: Es gibt kein Problem. „Läuft doch alles gut!“
Schicht 1: fehlende Übereinstimmung (Einigkeit und Verständnis) hinsichtlich des Problems. „Was ist denn das Problem?“ oder“ Ist das mein Problem?“

Wohin soll die Veränderung führen?
Schicht 2: fehlende Übereinstimmung (Einigkeit und Verständnis) hinsichtlich der Lösungsrichtung. „Und das soll unser Problem lösen?“
Schicht 3: fehlende Übereinstimmung, dass die Lösung die Schwierigkeit tatsächlich beseitigen wird. „Das bringt doch nichts!“ oder „Das wird doch nie was!“
Schicht 4: Befürchtung, dass die Lösung zu neuen unerwünschten Nebeneffekten führt. „Ja, aber…“

Wie soll die Veränderung verursacht werden?
Schicht 5: fehlende Klarheit darüber, wie die Stolpersteine auf dem Weg zur Umsetzung der Lösung überwunden werden können. „Das schaffen wir nie!“
Schicht 6: fehlende Mitwirkung trotz erfolgter Zustimmung. „Warum passiert hier nichts?“

„Es hat keinen Sinn, über die Lösung zu reden, bevor sich alle einig sind, was das eigentliche Problem ist. Eine strukturierte Vorgehensweise wird zudem die Diskussion in fokussierte und damit produktive Bahnen lenken. Schließlich geht es nicht darum, sich gegenseitig mit Argumenten „aus dem Spiel“ zu befördern, sondern alle Parteien wollen gemeinsam zu einem für das Unternehmen vorteilhaften Ziel gelangen“, so abschließend Claudia Simon und Uwe Techt.

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.

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