Kommunikationskultur in Familienunternehmen und Familien
Gelingt die Kommunikation in Familienunternehmen und den betreffenden Familien, dann können auch Veränderungsprozesse gelingen wie Nachfolgeregelung oder Neuausrichtung des Unternehmens
Im Zeitalter der Globalisierung verlieren viele Menschen den Überblick uber gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge und Wirkmechanismen, selbst wenn sie als Mitarbeiter oder als Selbstständige Teil des Geschehens sind.
Familienunternehmen stellen hier zwar nicht grundsätzlich eine Ausnahme dar, haben aber den Nimbus des Überschaubaren und eben „Familiären“, selbst wenn sie weltweit agieren und Tausende von Mitarbeitern beschäftigen. Das erklärt zum Teil das im öffentlichen Diskurs gestiegene Interesse an Familien und Familienunternehmen, die sich durch das auszeichnen, was mit Familie und Familienunternehmen im Positiven assoziiert wird: zeitlose Werte, Nachhaltigkeit uber Generationen, Produktivität und Wertschöpfung. Aber auch kleine Familienunternehmen, die an der Frage der Generationennachfolge oder der Anpassung an zeitgemäße Formen und Regeln von Produktion und Vermarktung ebenso zu scheitern drohen wie größere, wurden in letzter Zeit stärker in den Blick genommen.
Die kurzen Kommunikationswege, also die Möglichkeit, sich unmittelbar mit den Entscheidungsträgern austauschen zu können, kann der entscheidende Vorteil sein, um die besten Mitarbeiter zu erreichen. Beispielsweise wechselte die 56-jährige Finanzchefin des Dax-Konzerns Lufthansa, Simone Menne, zum 1.9.2016 zu Deutschlands zweitgrößtem Pharmakonzern, dem Familienunternehmen Boehringer Ingelheim, als .Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung. (Handelsblatt, 10.6.2016). Eine naheliegende Deutung ist eben auch, dass die Wege dort kurzer sind. Gefuhrt wird Boehringer demnächst wieder von der Familie selbst, von Mennes Vorgänger im Finanzvorstand, dem Urenkel des Grunders Albert Boehringer, Hubertus von Baumbach.
Gelingt die Kommunikation in Familienunternehmen und den betreffenden Familien, dann können auch Veränderungsprozesse gelingen wie beispielsweise Nachfolgeregelung, Neuausrichtung des Unternehmens, Erweiterung bzw. Reduzierung der Produktpalette oder auch Überprufung der Standorte oder Filialen.
Konkurrenz, höhere Rohstoffpreise und andere manchmal unberechenbare
Faktoren sind Risiken genug. Ein Familienunternehmen ist angesichts dieser
externen Risiken gut beraten, sich nicht auch noch Intrige und Dauerkonflikt
zuzumuten – als zusätzliches Existenzrisiko, diesmal von innen lodernd. Ein nutzlicher Schutz dagegen ist, eine interne Dialogkultur zu entwickeln sowie Innovation und innere Beweglichkeit zu ermöglichen.
Aus: Jochen Waibel, „Kommunikationskultur in Familienunternehmen. Unternehmer im Gespräch – von Führungsverantwortung über Konfliktlösung bis Nachfolgeregelung“, Haufe Verlag München Freiburg Stuttgart, 2016
Über das Stimmhaus®, Jochen Waibel
Der Autor Jochen Waibel
ist Gründer und Geschäftsführer des Instituts Stimmhaus® Stimme. Führung. Mediation. in Hamburg. Er ist Wirtschaftspsychologe, Gründerenkel und verfügt über langjährige Erfahrung als Mediator, Coach, Ausbilder und Dozent.
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