Mitarbeitermotivation heute 2

Wertebezogenes Führungsverhalten

Mitarbeitermotivation heute 2

Um als Führungskraft die individuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter berücksichtigen zu können, bietet die Klassifizierung des Soziologen Helmut Klages hilfreiche Ansätze.
Klages hat die Menschen entsprechen ihren typischen Grundeinstellungen in vier Wertetypen eingeteilt. Aufgrund der jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale und der daraus abzuleitenden Grundbedürfnisse empfehlen sich unterschiedliche Arten des Führens, um sie zu motivieren und zu aktivieren.
Der Traditionalist: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu selbstzufriedener Anpassung, das heißt:

Ordnungsliebe
Relativ unkritisches Pflichtbewusstsein
Akzeptanz vorgegebener Regelungen
Standhaftigkeit
Vorbehalte gegenüber Veränderungen
Wahren materieller Werte
Wenige, aber dauerhafte Kollegenkontakte
Weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen

Führungsverhalten leistungsorientiert:
Vorgeben detaillierter Ziele
Klare Verantwortlichkeiten
Geregelte Arbeitsabläufe
Bekanntgeben von Leistungsnormen
Appelle an das Pflichtgefühl
Materielle Leistungsanreize

Der Idealist: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zum Erkämpfen
von Persönlichkeitsrechten, das heißt:
starkes Selbstentfaltungsstreben
Humanzielorientierung
geringe Regelungsakzeptanz
Infragestellen von Sachzwängen
kämpferisches Anprangern von Missständen
Persönlicher Einsatz für Belange anderer
Zahlreiche Kollegenkontakte
häufiges Enttäuscht sein

Führungsverhalten tolerant:
Übertragen persönlicher Verantwortung
Mitsprachemöglichkeiten
umfassende Information
Sonderaufträge
Verständnis für soziales Engagement
Anerkennen der guten Absichten

Der Realist: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Kompromissen
Im Interesse des Gesamtziels, das heißt:

starke Zielstrebigkeit
ausgeprägte Leistungsbereitschaft
pragmatische Denken
hohe Risikobereitschaft
Akzeptanz unvermeidbarer Sachzwänge
Kritik- und Konfliktbelastbarkeit
harmonische Kollegenkontakte
kritische Zufriedenheit

Führungsverhalten zielorientiert:
Aufgaben hoher Anforderungen
nur Vorgabe der Endziele
Übertragen von Eigenverantwortung
schnelles Klären von Fragen
echte Aufstiegsmöglichkeiten
materielle Leistungsanreize

Der Resignierte: Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Zweifeln
und resigniertem Aufgeben, das heißt:

Passivität
geringes Pflichtgefühl
geringe Leistungsbereitschaft
keine Risikobereitschaft
geringe Konfliktbereitschaft
wenige Kollegenkontakte
diffuse Unzufriedenheit
Gefühl ständiger Benachteiligung

Führungsverhalten verständnisvoll aber konsequent:

genaue Zielvorgaben
geregelte Arbeitsabläufe
Vorgeben konkreter Termine
häufiges persönliches Ansprechen
Hilfsangebote ohne völlige Entlastung
ausdrückliches Anerkennen guter Leistungen

Gemäß Expertenschätzungen ist nahezu ein Drittel der Beschäftigten in deutschen Unternehmen dem Wertetyp des Resignierten zuzurechnen – in einzelnen Unternehmen sogar ein deutlich höherer Anteil.
Die Gründe für den hohen Anteil von Mitarbeitern mit resignativen Wertvorstellungen dürften vor allem in den Diskrepanzen einiger gesellschaftlicher Entwicklungen in Deutschland während der letzten Jahrzehnte zu suchen sein.
Insbesondere die Entwicklungen der 1960er – bis 1980er Jahre mit stetig steigendem Lebensstandard haben hohe Erwartungen hinsichtlich der materiellen Absicherung geweckt.
Anderseits aber machen die rasanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Zukunftsprognosen schwieriger den je.
Niemand kann heute mehr sicher sein, ob er noch morgen in seinem gewohnten Metier und Umfeld tätig sein kann.
Hinzu kommen der wirtschaftliche Abschwung sowie die globale Finanzkrise der letzten Jahre, die das Vertrauen in eine sichere materielle Zukunft erschüttert haben.

Eine tolerante Kindererziehung sowie gestiegene Bildungsabschlüsse haben hohe Erwartungen der jüngeren Generationen an die Möglichkeit der persönlichen Entfaltung und Selbstverwirklichung im Beruf wachsen lassen.
Der Trend zu automatisierten Arbeitsverfahren, knappen Zeitvorgaben, eingehenden betrieblichen oder gesetzlichen Regelungen führt jedoch häufig zur Desillusionierung.

Wohlstandsstreben, kleinere familiäre Wohngemeinschaften, abnehmende Bereitschaft zu ehelicher Bindung sowie die vielfältigen vereinzelnden Unterhaltungsmedien haben vielfach zu Defiziten hinsichtlich menschlicher Zuwendung geführt.
Hoffnungen auf einen diesbezüglichen Ausgleich durch Kollegenkontakte am Arbeitsplatz werden jedoch meist enttäuscht:
Hohe Leistungsanforderungen und Terminzwänge, vereinzelnde Informations- und Kommunikationstechniken sowie eine zunehmend sachorientierte, anonymisierte Personalführung haben die Gelegenheit zu persönlichen Gesprächen und gemeinschaftlichen Aktivitäten immer mehr reduziert.

Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht.
Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.

Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:
ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele
daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze
Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen
darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil
Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung
rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskompetenzen

Werden keine zweckdienlichen Regelungen geschaffen oder diese von der Unternehmensleitung nicht vorbildhaft praktiziert, macht sich auch bei nachgeordneten Führungskräften Enttäuschung oder sogar Resignation breit und wirkt sich auf ihr Führungsverhalten aus.

Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.
Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind.
Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.

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